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红河制糖公司推行民主化管理 创一流员工队伍 力促企业科学发展

日期:2013-07-08 08:33:56    来源:红河制糖公司

        2012/2013年榨季的红河制糖公司,面对种种困难和挑战,全体员工积极发扬红河人能吃苦、不服输、讲奉献、少抱怨的精神,注重实干,多沟通协调,在艰难的形势下取得较好的业绩,榨蔗总量超百万吨,实现了红河人50多年来的梦想。
一、推行民主化管理,着力打造一流团队
        大力倡导民主化管理,重视企业管理制度的建立和完善。以全员参与、民主决策的形式讨论通过了公司《2012/2013年榨季生产经营管理方案》、《公务接待用餐管理办法》、《原煤入库质量验收管理暂行办法》等,进一步建立完善激励、考核竞争制度,推进民主化、规范化和科学化管理进程。
       红河制糖的发展,队伍是基础,人才是关键。为此,该公司积极加强员工队伍的思想政治工作,强化团队意识,狠抓干部作风,强调服务员工的重要性,秉承“人人都是人才”的理念,尊重、肯定和重视员工取得的点滴成绩,增强员工归宿感。同时,该公司把部分权力下放,逐渐形成“岗位工作由岗位员工说了算”的工作意识,一切有利于公司发展、有利于提升效益、有利于提高员工收入、促进队伍团结融洽的事情,鼓励大家大胆去干、去闯,增强中层干部、基层员工的自主权,有效调动起广大员工工作积极性和创造性。领导转变工作作风,敢于担当善于包容,鼓励员工大胆探索与创新,引导大家关心生产,关注企业发展。各部门、车间之间的沟通协作更加顺畅默契,员工的工作作风开始由以前的“要我怎么做”向现在的“我要怎么做”转变。员工心态明显改善,自信心逐步增强,积极面对和解决企业存在的问题和不足,顾全大局,千方百计降低成本。例如,小车班改变以往只在一家定点汽修厂维护车辆的办法,引入实力相当的汽修厂参与竞争,2012/2013年榨季,该公司公务用车维护费比上个榨季下降10%,为公司节约了6.6万元。生产中出现问题时,相关部门员工都能积极建言献策,主动参与解决问题。同时,该公司领导班子经常与部室、车间基层员工座谈,沟通交流,倾听员工心声,重视员工提出的合理化建议。当前,该公司已逐步建立健全“制度化管理,人性化沟通”的管理模式,形成了“大班子,小班子”民主协商、团结协作、兼融并蓄、听从指挥的工作新风, 营造出凝心聚力、愿干肯干的浓厚氛围。
   二、 创新农务管理模式,不断推动甘蔗生产迈上新台阶
        狠抓甘蔗生产不放松,紧抓“三早”管理(早种、早管、早施肥),大力推广半茎作种、地膜覆盖和使用生物肥。给用半茎作种的农户给予农资补贴,对购买地膜的蔗农实行半价补贴,使得红河蔗区地膜覆盖率排在周边糖厂前列。为抓好螟虫、黑穗病等甘蔗病虫害防治,一方面派农务技术员深入田间地头指导并免费发放950吨杀虫剂给蔗农用于甘蔗病虫害防治;另一方面通过短信平台、海报、横幅等媒介大力宣传病虫害防治并及时进行预测预报。据统计,本榨季张贴甘蔗病虫害防治海报400份,发放宣传单2000多份,拉挂横幅40条,发短信4万多条。这些举措的实施,为实现榨蔗量的历史性突破奠定了坚实基础。
        2012/2013年榨季,红河制糖转变农务管理思路,实现农务工作四个创新,为榨季生产的顺利进行提供了有力保障。一是首次成立工作服务组下乡指导、协调、组织砍运工作。工作服务组由农务部分派一个副部长直接管理,分为三个小组,分别由一个技术员作组长,带领两个农务员工下到田间地头,积极贯彻落实砍运种管等各项工作措施,同时发展甘蔗生产,管理原料蔗质量,把问题解决在田间地头。二是把生产需要与票证管理联运挂钩,保证原料蔗足量新鲜进厂入榨。该公司改变历年来以乡镇甘蔗站发放砍运票证的方式,改为由农务部按照车间生产需要直接下达票证任务,减少中间环节,有利于蔗管员对所管辖蔗区砍蔗进度的灵活操作,为新鲜原料蔗进厂入榨提供了保障。三是创新调度模式,确保运输工作安全有序进行。该公司与瑞腾公司签订运蔗合同后,瑞腾公司每个班安排2个工作人员进行调度派车,大大减少了农务的工作压力,加强了调度与司机、蔗农的亲近感。农务部每个班派一个班长监督协助瑞腾公司两名工作人员派车,同时每天有专人进行车辆的出勤考核,对违反规定的车队进行处罚。强化瑞腾公司与车队、司机的沟通,加大安全事项的宣传教育和监督检查力度,确保安全运输,使吨蔗运输成本同比下降了1.1元/吨,节约运输费用约100万元。四是调整质量管理模式,狠抓甘蔗质量,实行四级把关,把矛盾解决在地头。本榨季农务部把质检工作交由品质部实行,为农务组建下乡组提供了人员帮助,同时农务人员直接到田间地头对蔗农进行宣传和讲解,对不合格的料蔗实行现场返修并反馈给蔗管员,坚决把矛盾进行就地解决。第二级把关由蔗管员来执行,对不合格的料蔗一律不给报单。第三级由司机来操作,对质量不合格的料蔗司机有权拒绝装车。第四级是要求质检人员严格执行扣杂规定,坚决拦截质量差的甘蔗侥幸进厂过磅现象,对质量不合格料蔗予以退回返修。
三、实行全员、全过程动态成本管控,实现节能、降本、增效目标
        强化成本预算管理,严控非生产性开支,树立“所有成本都可控、成本人人都能控”的管理理念,把成本控制的责任落实到各部室、车间甚至各个岗位,充分发挥决策层、生产管理层、操作层等不同层级人员在生产经营过程中的成本管控作用,实现全员、全过程动态成本控制。生产活动常算经济账,注重资源循环利用,加强辅助材料管控工作,做到有跟踪、有记录。相关物资设备的采购引入竞争机制,采取邀投标方式,民主化决策,力求花少钱办大事。2012/2013年榨季,在原料蔗增加26.58万吨的情况下,有效耗石灰量仅3793吨,同比减少428.3吨;烧原煤20250吨,同比减少7558吨。本榨季辅助材料吨糖成本57.86元/吨,同比降低23.45元/吨;燃料及动力吨糖成本186.20元/吨,同比降低116.87元/吨。严控非生产性开支,下发执行《公务接待报餐用餐管理规定》,进一步规范用餐报餐管理,增强干部节约意识,餐费同比下降57%,平均每月节约4.69万。
四、强化内部协调沟通,齐抓共管,突出重点,统筹安排各项工作
        一是科学制定生产考核方案,以提高产品质量、多产一级白砂糖为重点,以混合糖产率、生产安全率、节能减排等为主要考核指标,把每日生产情况通过短信发至中层以上干部,确保主要管理人员随时掌握榨季生产动态,及时解决问题和困难。二是抓好平衡生产要点,确保生产稳定、均衡,使水、电、气、物料调配更趋合理,操作上做到定、快、勤、联,使物料供应通畅。三是以“安全标准化建设”活动为载体,建立健全公司安全生产管理价值评价体系、考核体系,全面落实安全生产责任制,严格执行现场标准化作业,确保安全生产可控。强化稳定风险源头治理,着力解决影响企业和谐稳定的突出矛盾和热点问题,排查化解不稳定因素,坚决杜绝发生政治性事件、大规模群体性事件、重大人身伤亡事故的发生。四是积极开展QC及合理化建议活动,确保产品质量。2012年检修技改期间,各部室、车间针对如何提高设备安全运行、提高产品质量,提出了《如何提高3#撕解机效能,提高甘蔗破碎度》、《煮糖补装糖罐智能电磁流量器,规范用水》、《如何沉降器内管出汁口改造,提高出汁质量》等45个课题,绝大部分予以采纳并进行攻关。经12/13年榨季的生产运行证明,所采纳攻关的项目是科学合理的,取得较好效果,在提高了设备安全运行的同时,也提高了产品质量。
       2012/2013年榨季已结束,意味着2013/2014年榨季的开始,红河制糖确立了争创农垦糖业一流水平的奋斗目。因此,该公司将进一步深化推进民主化管理,着力打造一流团队,为实现新榨季的跨越式发展奠定坚实基础。(陈沛  林自龙)



红河制糖农务人员下到田间地头指导蔗农砍运



技术人员在指导员工做煤耗试验